Новые шансы для вашего предприятия
Понятие экономики, экономической науки
Предприятие как субъект хозяйствования
Экономические ресурсы и потенциал предприятия
Основные фонды предприятия. Производственная мощность
Нематериальные активы
Оборотные средства предприятия
Трудовые ресурсы предприятия
Мотивация трудовой деятельности работников
Заработная плата: понятие, виды, принципы оплаты труда

Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии

загрузка...

Одним из факторов успешного развития японской экономики является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала.

Система материального стимулирования в Японии значительно отличается от действующих систем на Западе тем, что экономическое побуждение к труду здесь осуществляется не путем прямой увязки уровня оплаты труда с его результатами, а непосредственно, через удовлетворение его жизненных потребностей.

Показательна сама структура заработной платы при пожизненном найме, которая ориентирована на удовлетворение потребностей каждого работника в соответствии с этапом его служения фирме.

Многие специалисты считают, что в Японии проблема полного использования человека в качестве фактора развития производства решена шире, чем в других странах, т. к. стимулирует не столько труд, сколь весь творческий потенциал индивидуально каждого работника.

Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», являются:

  • Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
    Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.
  • Постоянное присутствие руководства на производстве.
    «Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере»,- говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.
  • Гласность и ценности корпорации.
    Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что ее судьба лежит на его плечах. Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.

Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Во время отпусков и праздников служащие компании часто объединяются для совместного отдыха и пикников. Такой досуг поощряется компанией.

В книге «Искусство японского управления» Р. Паскаль отмечает: «Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности. И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в любой мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися».

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятиях исключена. Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры – около 23 долларов в час (см. таблицу).


Почасовая заработная плата в обрабатывающей промышленности развитых стран (в долл. США по официальному курсу)?

Страна1994 год2004 год
Япония10,4122,70
США9,9112.06
Германия9,7515.17
Англия6,939,69
Франция6,829,12

Основные составляющие заработка примерно таковы: постоянная часть заработной платы – около 65% гарантируется фирмой. Она дополняется всевозможными доплатами, премиальными, надбавками. Надбавки подразделяются в зависимости от срока их действия на годовые и подвижные, действующие определенное, иногда продолжительное время, В свою очередь, годовые делятся на два вида. Надбавка за профессиональное мастерство устанавливается руководителями компании совместно с профсоюзными организациями на основе периодически проводимой аттестации. Второй вид надбавок вызван необходимостью компенсировать рост стоимости жизни. Его величина корректируется с изменением индекса цен в стране один раз в год и не зависит от личного трудового вклада и распространяется на всех работников компании.

Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии («бонусы»), размер которых зависит от результатов деятельности компании. Величина этих единовремменых выплат на предприятиях с числом занятых более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних «бонусов» в отдельные годы достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новую малолитражную автомашину.

Работникам крупных предприятий предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Однако данной возможностью могут воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так и субъективных причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процесс концентрации акций в руках различных юридических лиц, включая банки, финансовые учреждения, страховые компании, торговые и промышленные предприятия. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателей акций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число растет.

Кроме того, многие работники, опасаясь риска и не веря в 100%-ную гарантию получения приличных дивидендов, предпочитают держать свои сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрения сберегательных учреждениях.

Однако, обладая даже незначительным числом акций «своей» компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.


Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий – на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.

Особенно важными являются различные виды пособий на жилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и его аренду, практически все крупные компании возводят собственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим специальных долговременных ссуд на строительство собственного жилья.

Работникам крупных компаний осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Эти выплаты осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия.

Размер выходного пособия зависит от стажа работы (но не менее 20 лет), и от уровня образования работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26-50 месячных зарплат, или двух – четырех годовых.

На фирмах Японии широко применяются различные формы морального поощрения работников. Особое значение придается оценке групповой работы.

Ведущие специалисты по управлению подчеркивают важность именно групповых достижений по сравнению с индивидуальными, в связи с чем применяются различные формы поощрения групп отличившихся работников, среди которых: присуждение отличившейся группе работников переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; посылка группы отличившихся работников на место запуска изделия в эксплуатацию (например, на полигон для наблюдения за запуском ракеты); командировка (вместе с семьями) в другие отделения фирмы, на конференции, проводимые в местах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются в торжественной обстановке.

В Японии трудовая карьера тесно связана с образованием. Большинство крупных японских фирм стремится вкладывать средства в обучение сотрудников. Это обуславливается вероятностью того, что чистый экономический результат (т.е. более высокая производительность) превзойдет затраты на обучение. Стратегия управления здесь состоит в том, что поскольку человек обучен фирмой, его будущее следует связывать с карьерной лестницей этой фирмы.


В среднем по обрабатывающей промышленности Японии до 500 рабочих дней затрачивается на протяжении первых 10 лет работы одним занятым в компании исключительно на обучение( иными словами, ежегодно в течение первых 10 лет найма работник в среднем 50 дней в году не работает, а учится). В Японии рабочий часто имеет несколько смежных специальностей, а управленческий персонал – опыт работы во всех подразделениях аппарата. В практике промышленных компаний нередки случаи включения промышленных рабочих высокой квалификации в целевые научно – исследовательские группы по проектированию и освоению новой техники, технологии и продукции.

Обучение нанятых обычно включает в себя ознакомительную программу, должностное инструктирование и обучение на рабочем месте. Многие из крупных фирм, таких как «Сони», «Итати» и «Кавасаки стил» планируют учебную сессию до одного – шести месяцев и даже более.

Почти во всех компаниях рабочие имеют учебные дневники самообразования. К тому же компании ведут очень подробные журналы личных достижений сотрудников, которые являются базовой формой индивидуального планирования карьеры.

Интересны принципы дифференциации в оплате труда. В Японии господствует система оплаты по старшинству и в зависимости от изменений, происходящих в личной жизни работника. Зарплата прибавляется в зависимости от стажа работы на фирме и возраста работника, она автоматически увеличивается в связи с женитьбой, рождением ребенка. Кроме того, в Японии гораздо меньшая дифференциация в оплате труда высших менеджеров и среднего руководящего состава, а также в оплате труда менеджеров и рядовых работников.

Дифференциация месячной заработной платы в зависимости от возраста работника составляет для работников – мужчин с полным средним образованием 340% и у работников – мужчин, имеющих высшее образование, 390%. Дифференциация же единовременных премий – бонусов, которые выплачиваются два раза в год – летом ( июнь ) и в конце года, в зависимости от возраста работника еще более значительна, чем дифференциация месячной заработной платы. Она составляет у работников – мужчин с полным средним образованием почти 440%, а у работников – мужчин с высшим образованием - 1360%.

Японская система трудовых отношений ведет к резкой дифференциации условий труда и жизни работников. Это происходит в силу того, что система пожизненного найма связана с применением на японских предприятиях статуса постоянного и временного работника.

Кривая роста заработной платы в зависимости от возраста, построенная по данным, характеризующим среднюю японскую фирму, достигает пика для 48-53- летних работников, а далее довольно быстро падает. После 55 – летнего возраста зарплата японского работника колеблется на отметке примерно 80% уровня периода профессиональной зрелости. читать далее...>>

Направления совершенствования мотивации и стимулирования труда далее...>>
Организация заработной платы на предприятиях Франции далее...>>
Зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда далее...>>
Организация оплаты труда в американских компаниях далее...>>
Стимулирование труда далее...>>
 
© 2010 г.