Новые шансы для вашего предприятия
Понятие экономики, экономической науки
Предприятие как субъект хозяйствования
Экономические ресурсы и потенциал предприятия
Основные фонды предприятия. Производственная мощность
Нематериальные активы
Оборотные средства предприятия
Трудовые ресурсы предприятия
Мотивация трудовой деятельности работников
Заработная плата: понятие, виды, принципы оплаты труда

Организация оплаты труда в американских компаниях

загрузка...

В США традиционно существуют три вида оплаты наемного труда:

  • Почасовая заработная плата рабочих.
  • Годовое жалование служащих.
  • Единовременное вознаграждение административных руководителей.

В американских компаниях используется «гибкая» система оплаты труда. Наибольшее распространение получили четыре разновидности «гибкой» системы оплаты труда:

  • Участие в доходах (где доход – разница затрат и результатов хозяйственной деятельности). Выплата вознаграждения связана с выполнением производственного задания, которое может включать в себя также требования по повышению производительности труда, качества и культуры обслуживания.
    К участию допускаются рабочие и служащие, проработавшие в фирме не менее года. Акции приобретаются работниками у фирмы по их рыночной цене. Разрешается покупка в размере до 10% зарплаты за предыдущий год. ( Эти деньги вычитаются из заработной платы).
  • Участие в прибылях. Работники по найму получают дифиренцированное годовое вознаграждение из прибылей компании, выплачиваемое либо наличными, либо путем перечисления в пенсионный фонд, либо в форме акционерного капитала. При этом возникает коллективная заинтересованность рабочих, служащих и их работодателей в увеличении прибылей компании.
  • Единовременное вознаграждение. Вместо систематического повышения зарплаты компании выплачивают своим работникам единовременные вознаграждения наличными за конкретное выполнение задания. В результате работники наемного труда заинтересованы в выполнении установленных заданий, а администрация получает возможность контролировать издержки производства за счет стабилизации заработной платы. К примеру, в компании « Марс инк » все служащие, включая президента компании, получают ежедневную 10%-ную надбавку за отсутствие опозданий на работу.
    Крупные компании «ИБМ», «Таппарварс», «Макдональд» стремятся расширить круг поощрений и поощряемых лиц: помимо премий отличившимся работникам вручаются памятные подарки, значки (медали) и пр.
    Многие компании предлагают набор льгот, из которых работник может выбрать те, которые для него предпочтительнее в данный момент, (более высокий уровень заработной платы, получение больничной страховки, гибкий режим рабочего времени и др.)
  • Плата за квалификацию и знания. Заработная плата рабочих и служащих растет в зависимости от личной квалификации, числа выполняемых заданий и качества их выполнения. Эта форма оплаты труда требует разработки объективной системы аттестации работников, создания условий для повышения их квалификации. Повышая расходы на подготовку специалистов, компания получает возможность располагать высококвалифицированным персоналом.

Одна из систем стимулирования квалификации работников носит название «саббатикап»: работникам со стажем 20 и более лет предусматривается дополнительный (до года) оплачиваемый отпуск для обновления знаний и повышения квалификации.

Оплата труда в зависимости от квалификации является доминирующей формой оплаты труда в США.

При переходе предприятий на эту систему оплаты разрабатываются контрольные процедуры, выявляющие уровень квалификации исполнителя на момент введения системы. Определяется круг профессий, которыми он может овладеть в ходе повышения квалификации, и устанавливается шкала оплаты в зависимости от объема приобретенных профессиональных знаний и навыков. Работники получают доплату лишь за освоение тех профессий, которые необходимы предприятию. Члены производственной бригады постепенно овладевают всеми имеющимися в ней смежными специальностями. Соответственно в пределах, установленных лимитом, повышается и их заработная плата. Работники в первую очередь осваивают профессии «по горизонтали», т.е. требующие примерно одного общеобразовательного или технического уровня знаний, тесно связанных с ходом производственного процесса. Рабочий на конвейере овладевает сначала предыдущей и последующей операцией, затем остальными. Некоторые предприятия поощряют освоение профессий «по вертикали», т.е. ниже и выше уровня квалификации основной профессии. Так, рабочие овладевают некоторыми операциями по ремонту или наладке станков, служащие – рядом функций руководителей и т.п.


Интересен опыт корпорации «ЗМ» (Миннесота Майнинг энд Мэньюфенчуринг), которая производит 60 тыс. наименований товаров, среди которых шлифовальные материалы и клеящаяся лента, кинокамеры и дискеты для компьютеров, медицинское оборудование, дорожные указатели с отражающим покрытием, и многое другое. Сегодня «ЗМ» в числе ведущих компаний мира: годовой объем ее продаж свыше 14 млрд. долл.., прибыль - более двух млрд. долларов, затраты на оплату труда - свыше 3,4 млрд. долларов.

В корпорации материальное вознаграждение включает заработную плату, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале. Помимо прямых затрат на материальное вознаграждение компания имеет 637 специальных программ стимулирования, которые делятся на две группы. Первая включает общие для всех работников выплаты, такие, как пенсия, отпускные, выплаты за работу в выходные дни, по нетрудоспособности и т.д. Второй вид программ рассчитан на три различные группы работников компании: на научно – производственный персонал – 303 программы, на административно – управленческий – 79, на сбытовиков – 208. Второй вид программ материального дополнительного вознаграждения охватывает такие специфические программы, которые предусматривают оплату транспортных расходов и эксплуатации машин компании; субсидии на питание; скидки на покупку товаров фирмы; помощь в оплате расходов на образование, членство в клубах, загородные поездки, медицинское обслуживание, соревнование работников сбыта, различные виды страхования и т.д.

В компании установлены различные должностные уровни для основных категорий работающих – рабочих и конторских служащих (6 уровней), инженерного персонала (6 уровней), управляющих (24 уровня) – с соответствующей базовой оплатой труда.

Описанию трудовых функций различных уровней соответствует показатель, который получается из суммы экспертных оценок по десяти факторам.

1. Знания. Для выполнения тех или иных видов работ требуется разный объем профессиональных знаний и подготовки. В одних случаях предполагается умение работника выполнять элементарные операции, использовать простые измерительные инструменты и приборы, составлять стандартные отчеты и т.п. В других случаях, при сложных технологических процессах, например в химических или электротехнических производствах, необходима дополнительная подготовка. Поэтому по данному фактору установлены категории А – D с соответствующими им коэффициентами 0-1,5.

2. Профессиональный опыт. Это реальный срок, на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей и качественно их выполнять. Различным срокам – от 2 до 48 месяцев – соответствуют категории А – G с коэффициентами 0-6,5.

3. Рассудительность. Это способность и потенциальная возможность принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе и в использовании ресурсов в нестандартных ситуациях, не подкрепленных регламентами. Здесь установлены категории А – Е с коэффициентами 0-2,0.

4. Ручной труд. Физические усилия работников могут быть простыми, например включение и выключение оборудования, или сложными, например, на сборочном конвейере, при ремонте электронной техники. Здесь установлены категории А – Е с коэффициентами 0-1,2.

5. Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов. В данном случае вводиться дополнительная процедура расчета. В зависимости от размеров возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах установлены разные коэффициенты. Ответственность определяется как возможный уровень потерь (запасных частей и деталей, горючего, воды и т.д.), брака при выполнении трудовых функций на протяжении рабочей смены. Коэффициенты по категориям А – Д дифференцированы в зависимости от степени возможного ущерба (1,8-3,7).

6. Ответственность за инструменты и оборудование. Вводится дополнительная процедура в зависимости от вероятности (низкой, средней, высокой) выхода оборудования из строя в течение рабочей смены. Категории А – D соответствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого износоустойчивого до сложного и требующего повышенного внимания. Для последней категории D устанавливаются коэффициенты, соответствующие вероятностям: 1,0; 1,5; 2,0.

7. Психологическая нагрузка. Она определяется усилиями по концентрации внимания, умственным и зрительным напряжением на протяжении рабочей смены. Установленным здесь категориям А – D соответствуют коэффициенты 0-1,5.

8. Физические усилия. Нагрузка в течение рабочей смены может быть связана, например, с подъемом и переносом тяжестей, с работой с пневматическими инструментами, механическими средствами и т.д. При этом принимается во внимание время, в течение которого эти усилия прилагаются: 5-50% или свыше 50% рабочего времени смены. Для максимальной категории D устанавливаются коэффициенты в зависимости от времени работы – 1,4 и 2,8.

9. Условия труда. Каждой из категорий А – Е (коэффициенты 0-2,0) соответствует определение условий труда. Например, для категории С установлено следующее определение: «Любые погодные условия. Присутствие пыли, дыма, опасных химических веществ требует использования спецодежды и защитных средств. На работника попадают пыль, краска, воздействие высокой температуры».

10. Вредность. Она рассматривается как риск травматизма или заболеваний даже тогда, когда защитные средства используются правильно. В этом случае допускается возможность травм, что требует повышенной осторожности и внимания. Категориям А – D соответствуют оценки 0-1,5.

Суммарная оценка по всем факторам составляет от 0 до 20,4. Для служащих агрегированная оценка складывается аналогичным образом на основе следующих факторов:

  • знания и профессиональная подготовка;
  • опыт (срок, после которого получены полные знания для качественного выполнения работы;
  • сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям;
  • ответственность за возможные ошибки;
  • ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками;
  • ответственность за сохранение конфиденциальной информации;
  • условия труда. Если работник осуществляет управленческие функции, то к названным выше добавляются:
  • вид управленческой работы;
  • масштабы управления, число подчиненных работников. Если работа связана с использованием одного или нескольких иностранных языков, то и этот фактор принимается во внимание.

Одной из проблем, с которой столкнулись американские предприятия, стали прогулы. Главным рычагом в решении этой проблемы выступает материальное воздействие на работающих. Показателен опыт «Дженерал моторс», разработавшей целую программу борьбы с прогулами рабочих, занятых на самом трудоемком участке производства – сборке. В результате осуществления этой программы корпорации ежегодно удается экономить до 200 млн. долл.. из – за сокращения прогулов, и эта сумма в будущем, как подсчитано, может составить 1 млрд. долл.. Так, сборщик, зарабатывающий 10 долл. в час, проработав целую 40 – часовую неделю без единого прогула и опоздания, получает значительную дотацию к зарплате, и его часовой заработок может подняться до 15 долл. 75 центов. Рабочие, которые установили «рекорд посещаемости», получали дополнительную премию в 500 долл. Таким образом, удается снизить процент прогулов с 11 до 9. Иначе говоря, делясь с рабочими частью своей прибыли, корпорация экономит больше, чем могла бы потерять из – за прогулов.

Американские корпорации используют все возможные поводы для морального поощрения своих работников.


К формам морального поощрения отдельных работников относятся: награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков («знаков почета», которые работник носит на одежде), нередко вместе с небольшим подарком, вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений. Подобные доски нередко оснащены разноцветными лампочками, показывающими, в течение, какого срока фотография работника висит на доске почета; посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника.

Многие крупнейшие корпорации (например, «ИБМ», «Макдональд») выпускают большое количество отличительных знаков, специальных значков, эмблем, кокард, медалей, которыми награждаются отличившихся работников. Принято присуждать самые разнообразные призы. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может и не должен быть упущен администрацией для морального поощрения работника.

Администрация отдает себе отчет в том, какую пользу приносит создание непринужденной обстановки на предприятиях. Так, все работники, занятые на «Дисплей Корпорейшн», вплоть до высших руководителей, носят нагрудные значки со своим именем (без фамилии) и общение друг с другом идет по имени. Пропагандируются прямые контакты высших руководителей с подчиненными где – либо: на площадке для игры в гольф или возле плавательного бассейна. Американские предприниматели считают такие приемы вполне эффективными для повышения производительности труда и создания иллюзии классового мира. Обследования показывают, что моральное стимулирование и создание непринужденной обстановки на предприятиях, не требующие никаких затрат, дают весомую добавку к выработке.

Современные методы стимулирования можно рассмотреть на примере IВМ и ее принципов. Эти принципы состоят из двух частей – общие и специальные.

Общие принципы:

  • Сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм, др.).
  • Политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы);
  • Личные стимулы;
  • Развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения);
  • Личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников на заседаниях);
  • Развитие социальной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение).

Специальные принципы:

  • Набор работников высшего класса.
  • Продолжительная подготовка.
  • Планируемые ограничения для менеджмента (управление коллективно, а не авторитаризм);
  • Поощрение расхождения во взглядах (внимание доже младшим сотрудникам);
  • Институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу, ломка бюрократизма).

Для США характерны существенные различия в оплате труда работников.

Различия в уровне оплаты зависят от многих факторов, среди которых важнейшие: сложность выполняемого труда, квалификация работников, наличие образования, уровень ответственности.

В среднем квалифицированный рабочий (например, инструментальщик) или государственный служащий ІІІ класса (секретарь – стенографистка) получают на 40-60% больше, чем неквалифицированный рабочий І тарифного разряда или служащий І класса. Дифференциация в оплате наблюдается и внутри отдельных профессиональных квалификационных категорий (станочников, бухгалтеров, инженеров). Чем выше сложность труда, тем больше в ней квалификационных разрядов (обычно до восьми) и тем значительней разрыв между нижней и высшей ставками (окладами) оплаты. Например, у специалистов по компьютерным системам насчитывается пять квалификационный классов, разрыв между І и V классами составляет 2-2,5 раза. Следует иметь в виду, что оклад специалиста I класса находится на уровне квалифицированного рабочего. По мнению специалистов, минимальный размер надбавки при повышении разряда (класс) на один пункт должен равняться 7-10% основной заработной платы.

Дистанция в оплате труда между рядовыми работниками и административно – техническими руководителями:

мастер получает в среднем на 35% больше рабочих, инженер – в 2-2,5 раза; руководитель крупного подразделения (начальник цеха, где занято до 400 рабочих) – в 2,5-3 раза; управляющий заводом (производственная единица внутри компании) – в 3-3,5 раза. Кроме того, инженерно – технические работники и администрация получают значительные надбавки к зарплате, которые колеблются от 30 до 100%.

Высшие руководители находятся на особом положении. Их вознаграждение на одну треть зависит от установленного оклада и на две трети – от финансовых результатов деятельности фирмы. При этом следует отметить существование четких систем оценки индивидуального вклада каждого менеджера. Средний доход президента крупной американской компании составляет около 300 тыс. долл. в год, но в особенно удачные периоды может в несколько раз превышать эту сумму.

При том, что в США не принято заглядывать в чужой кошелек, и считается неприличным поинтересоваться у человека тем, сколько он получает, а зарплата выдается «в конверте», существуют, тем не менее, четкие правила, которые не являются тайной для населения. Во – первых, различия в тарифных ставках заранее известны. Во – вторых, известны и различия в оплате труда, существующие в отдельных отраслях и сферах бизнеса. В – третьих, существующая дифференциация в оплате высших менеджеров и остальных работников все же не превышает установленных обществом пределов и в принципе не относятся к разряду секретной информации фирмы. В – четвертых, известен и примерный размер оплаты труда специалистов в зависимости от их образовательного уровня и сферы деятельности (например, врачи и юристы – наиболее высокооплачиваемые специалисты), вне зависимости от места работы.

Таким образом, студент желающий приобрести определенную специальность, заранее знает, на какой уровень зарплаты он может претендовать при поступлении на работу, а потому имеет материальный стимул к получению образования. Это же относится и к специалисту, желающему сделать карьеру по своей специальности в какой – либо компании.

Представляют определенный интерес принципы Г. Форда в вопросах организации труда и заработной платы, которые были им внедрены на своих предприятиях в начале века, которые актуальны и поныне:

  • Каждый рабочий должен иметь право переходить от одной работы к другой и выбрать себе ту, которая ему нравится. Способные продвигаются дальше.
  • Для обучения различного рода работам на предприятиях Г. Форда требуется всего времени: для 43% общего числа работ – один день, для 36% - до 8 дней, для 6% - 14 дней, для 14% до года, 1% - до 6 лет. Изготовление инструментов и паяние требуют особого искусства.
  • Право расчета принадлежит только одному начальнику отдела личного состава.
  • Неряшество в поддержании чистоты также нетерпимо, как небрежность в производстве.
  • Каждое дело, которое требует для его введения более одного человека, является своего рода товариществом. С того момента, когда предприниматель привлекает людей в помощь своему делу, даже если бы это был мальчик для посылок, - выбирает себе компаньона.
  • Поштучная работа у Г. Форда не существует. Оплата производится частью по часам, частью поденно, но почти во всех случаях требуются твердые нормы выработки. Нормы определяются хронометражем.
  • Минимальная плата за всякий род работ, включая прибыль при минимуме выработки, зафиксирована у Г. Форда в 6 долларов ежедневно при 8 – часовом рабочем дне. Около 60% рабочих получают плату выше минимальной.
  • Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво.
  • Повышением платы было достигнуто сильное сокращение движения рабочего состава. Это обеспечило предприятие сравнительно постоянным составом, что важно при массовом производстве, ибо все – таки после годичного опыта рабочие работают лучше, чем вначале. Смена персонала составляет ежемесячно 3-6%.
  • Высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом.
  • Понижение заработной платы – самый легкий и в то же время самый отвратительный способ справиться с трудным положением. В действительности это значит свалить неспособность администрации на рабочих.
  • Понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо одновременно с этим понижается покупательная способность.
  • На железной дороге Г. Форда рабочим оплачивается за 8 – часовой рабочий день, но с них требуют, чтобы они отрабатывали все время полностью. Если машинист и поездная бригада исполнили свою службу в 4 часа, то остальное они работают там, где это в данный момент необходимо. Если кто либо проработал больше 8 часов, он не получает сверхурочные, а попросту вычитает переработанное время из следующего рабочего дня, или копится излишнее время, покуда не наберется целый свободный день, который ему полностью оплачивается. читать далее...>>
Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии далее...>>
Направления совершенствования мотивации и стимулирования труда далее...>>
Организация заработной платы на предприятиях Франции далее...>>
Зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда далее...>>
Стимулирование труда далее...>>
 
© 2010 г.