Новые шансы для вашего предприятия
Понятие экономики, экономической науки
Предприятие как субъект хозяйствования
Экономические ресурсы и потенциал предприятия
Основные фонды предприятия. Производственная мощность
Нематериальные активы
Оборотные средства предприятия
Трудовые ресурсы предприятия
Мотивация трудовой деятельности работников
Заработная плата: понятие, виды, принципы оплаты труда

Стимулирование труда

загрузка...

Для управления людьми требуется большой талант. А одним из важнейших аспектов управления работниками является грамотное стимулирование их труда.

Описанные выше теории человеческих потребностей (Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда и др.) легли в основу разработанных конкретных систем мотивации, стимулирования труда, позволяющих эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

Трудно однозначно ответить, какая из теорий наиболее эффективна, какую взять на вооружение. Однако с уверенностью можно сказать, что мотивация труда работника необходима как составляющая экономического успеха предприятия. Немотивированный труд неэффективен, низкопроизводителен, он ведет к деградации кадров и, как результат, к снижению производительности труда и, следовательно, – к снижению эффективности деятельности предприятия.

Стимул – основа мотивации.

Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности.

Под мотивацией понимают силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность и направлена на достижение поставленных целей.

Стимул – это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий.

Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работающему реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование труда выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, нравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Системы стимулирования персонала в различных типах организаций должны строиться с учетом ведущего мотива деятельности работника, так как это повышает эффективность функционирования организации в целом.

Для определения стратегии и тактики мотивационной работы с кадрами необходимо, чтобы разработанный механизм мотивации стимулировал целенаправленную трудовую деятельность и обеспечивал удовлетворение потребностей работников по мере достижения целей предприятия.

В свете сказанного представляет интерес ознакомление с 16 атрибутами работы, предложенными Ф.Герцбергом, широко признанными специалистами по управлению персоналом.

Перечень этих атрибутов:

  • Быть лидером в своей группе.
  • Делать стоящую, интересную и качественную работу.
  • Иметь больше свободы на работе.
  • Достигать личных целей, относящихся к работе.
  • Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами.
  • Иметь возможность для профессионального роста.
  • Получать новые навыки и знания.
  • Иметь хорошие рабочие условия.
  • Получать хорошую зарплату.
  • Быть по достоинству оцененным своим руководителем.
  • Помогать своей фирме достичь целей.
  • Иметь продвижение по службе.
  • Быть частью своей рабочей группы.
  • Иметь стабильную и надежную работу.
  • Быть информированным о результатах своей работы.
  • Участвовать в принятии решений.

На основе использования труда ученых и результатов эмпирических поисков того, что мотивирует персонал, ведет его к удовлетворению своей работой, к повышению эффективности труда были разработаны основные требования к системам стимулирования труда.

Основные современные требования к построению системы мотивации труда
Основные современные
требования к построению
системы мотивации труда

Управляющие персоналом, менеджеры могут взять на вооружение следующие рекомендации по формированию мотивирующей системы стимулирования труда:

  • Каждый работник должен знать и понимать значение своей деятельности в рамках всего рабочего процесса.
  • Любые усилия сотрудников лишь тогда чего-либо стоят, когда они носят продуктивный, результативный характер.
  • Руководство должно систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников четко формулировать свои потребности, учитывать их при разработке программ мотивации.
  • Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому необходимо точно знать приоритетные ценности своих подчиненных.
  • Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения.
  • Каждый работник стремится выразить себя в труде, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Людям нравится ощущать свою значимость, важность их труда для общего успеха.
  • Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.
  • Обеспечение равного вознаграждения за одинаковые усилия и результаты труда – одно из условий создания эффективной системы стимулирования.
  • Чтобы не было субъективно неверных мнений, необходимо, чтобы была доступной информация о том, кто, сколько и за что получает. Система оплаты труда должна быть понятной всем.
  • Организация должна обеспечивать работникам возможность профессионального роста.
  • Работник должен иметь возможность самостоятельно распределять свою работу.
  • Определенную часть работы работник должен самостоятельно выполнять как специалист.
  • Каждый работник должен нести определенную долю ответственности за расходы.
  • Работник должен иметь право непосредственно обращаться к вышестоящим руководителям и получать необходимую информацию.
  • Работник должен чувствовать личную ответственность.

На основе перечисленных аспектов стимулирования труда могут быть сформулированы определенные требования к системе мотивации труда (рисунок).

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей зависит от того, насколько продуктивно действует организация, т.е. определяется тем, насколько эффективно используются ее ресурсы, в том числе – человеческие, что в значительной мере обусловлено системой стимулирования персонала, его вознаграждения.

В теории мотивации термин «вознаграждение» имеет более широкое значение, нежели просто деньги или моральное удовлетворение. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.


Каждый работник стремится получить некий результат своего труда, который приведет к получению вознаграждения. Данное вознаграждение может привести к полному удовлетворению, частичному или к неудовлетворению. Закон результата утверждает, что люди склонны повторять то поведение, которое приводит к полному удовлетворению и избегать того, которое приводит к частичному удовлетворению или к неудовлетворению. Таким образом, можно сделать вывод, что производственное поведение работников зависит от степени удовлетворенности работника.

К факторам, определяющим уровень удовлетворенности, обуславливающим поведение работника и требующим учета в практике мотивации его трудовой деятельности, относятся, прежде всего, следующие: физический тип личности, уровень самосознания и образованности, профессиональная подготовка, психологический климат в коллективе, влияние внешней среды и др.

Из сказанного очевидно, насколько важно при формировании системы стимулирования объединить такие факторы, как тип личности работника, его способности, усилия, результаты, вознаграждения, восприятие и удовлетворение в рамках единой взаимосвязанной системы.

К элементам мотивации, которые повышают эффективную деятельность человека относят:

  • высокую оплату труда;
  • дополнительные официальные надбавки и премии;
  • перспективу профессионального роста или продвижения по службе;
  • усиление личного положения и власти;
  • укороченный рабочий день;
  • перспективу обучения и получения новых профессий;
  • определенную свободу в поведении и в принятии решения;
  • благоприятные условия труда;
  • чувство нужности для коллектива;
  • уважение в организации;
  • уважение со стороны;
  • престижность работы.

К признакам неумелой, слабой мотивации относят:

  • неэффективное использование рабочего времени;
  • низкую производительность;
  • прогулы;
  • текучесть кадров;
  • плохое качество продукции;
  • жалобы заказчиков;
  • плохой моральный климат в коллективе;
  • межличностные конфликты;
  • негибкость руководства.

При разработке мотивационной программы основной вопрос, на который должна ответить система мотивации фирмы, – ЗА ЧТО МЫ ПООЩРЯЕМ СВОИХ РАБОТНИКОВ?

К примеру:

Система мотивации в иерархической организацииСистема мотивации в адхократической организации
1Знание и исполнение всех своих должностных обязанностей и функцийЛичная инициатива и новаторство
2ИсполнительностьУмение принять ответственность и риски
3Своевременная отчетностьРезультативность
4ПланированиеГибкое реагирование на изменения
5Результат коллективного трудаРезультат индивидуального труда
6Стремление, прежде всего к вертикальной карьереСтремление, прежде всего к горизонтальной карьере
7Исполнение формализованных процедур деятельностиУмение самостоятельно организовать собственную деятельность

В менеджменте всегда есть выбор метода мотивации. Но менеджеру надо знать, из какого разнообразия надо делать выбор. Современные тенденции мотивации включают несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему:

  • Мотивы содержательности труда, его общественной полезности.
  • Статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности.
  • Мотивы получения материальных благ.
  • Мотивы, ориентированные на обеспечение определенной интенсивности работы.

Все способы мотивации, стимулирования персонала могут быть сгруппированы следующим образом: как показано на рисунках.

Экономические методы мотивации
Экономические методы мотивации

Неэкономические способы мотивации
Неэкономические способы мотивации

Конкретные системы мотивации труда работников на различных предприятиях могут быть различны, ибо разрабатываться они должны с учетом их специфических особенностей – формы собственности, характера деятельности, масштабов производства, уровня конкурентоспособности, потенциала предприятия, его финансовых возможностей и др. Но вместе с тем разработанные теорией и отработанные практикой системы, методы стимулирования работников, имеют много общего.

Рассмотрим подробнее важнейшие элементы представленных выше систем мотивации.

1. Заработанная плата, характеризующая оценку вклада работников в результаты деятельности предприятия. Оплата труда – стержневой, основополагающий элемент. Его место обусловлено тем, что деньги, являясь универсальным средством платежа, позволяют работнику удовлетворять большинство потребностей первого уровня (физиологических), а также часть социально-личностных потребностей.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Подробно о заработной плате – в следующем разделе.

2. Внутрифирменные льготы работникам предприятия:

  • Субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
  • Продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
  • Полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
  • Предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
  • Предоставление права пользования транспортом фирмы;
  • Оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;
  • Оплата обучения и переподготовки;
  • Оплата санаторного лечения;
  • Оплата отдыха, участия в спортивных мероприятиях;
  • Доплаты за стаж работы;
  • Льготное пользование жильем и др.

Но не хлебом единым жив человек. Практика отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует о том, что между высокой удовлетворенностью трудом и высокими материальными стимулами не всегда существует прямая связь; оказалось, что использование только материальных стимулов не только начинает оказывать демотивирующее воздействие на персонал, но и ведет к необоснованному расходованию финансовых средств. Стоит ли всем повышать оплату на определенный процент? Так ли это актуально для всех категорий работников предприятия? Может, есть возможность направить часть средств на закупку новой мебели, средств вычислительной техники, связи и др.? Очень часто работник ждет признания результатов его труда в форме внимания к нему руководителя. Но, к сожалению, как правило, вместо публичного признания, похвалы, работнику предлагается денежное вознаграждение.

Использование только материального стимулирования говорит о том, что арсенал руководителя небогат и не позволяет должным образом стимулировать работников через удовлетворение их потребностей в общественном признании, в удовлетворении высших потребностей. В настоящее время сформировался большой арсенал методов нематериального стимулирования работников.

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу.

  • Вознаграждение временем – благоприятные графики работ (в непрерывном производстве после пяти дней работы в утреннюю смену перед переходом в дневную смену – 72 часа перерыва, график – «3+2», сутки дежурства, трое – отдых и т.д.). Сюда же можно отнести и «флекстайм» - «подвижное время» или скользящий график работы.
  • Предоставление отгулов, увеличение продолжительности отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
  • Более ранний выход на пенсию и другое.
  • Следует отметить, что распределение льгот при этом должно осуществиться по двум критериям: в соответствии с трудовым вкладом работника и в зависимости от остроты определенной потребности. При помощи этого элемента, с одной стороны, стимулируется производительный, результативный труд, а с другой – обеспечивается социальная поддержка.

4. Социальные гарантии. Данный элемент в значительной степени способствует удовлетворению одной из наиболее важных потребностей – безопасности и защиты. Его роль существенно усиливается в рыночных условиях, характеризующихся нестабильностью экономических и политических процессов.

5. Участие в собственности и управлении. Наличие этого элемента обеспечивает развитие чувства принадлежности к данной общности, предприятию, а также чувства хозяина. В конечном итоге повышается инициативность, эффективность труда, заинтересованность в результатах работы предприятия.

6. Обогащение труда. В основе данного элемента лежит привнесение творчества в трудовую деятельность. Программа предусматривает периодическую смену операций у рабочего в течение месяца, недели и даже дня. Усложняется содержание труда, снижается его монотонность. Рабочим можно поручить организацию своих рабочих мест, разрешить пользоваться индивидуальными знаками, клеймами на продукцию, символизирующими их ответственность за результаты, качество их работы. Управляющие утверждают, что использование таких мер ощутимо повышает производительность труда, снижает брак, уменьшает число занятых на подготовительных операциях, контроле качества, ремонте. Сюда же может быть отнесена сложная оптимизация. Создаются небольшие автономные группы рабочих. Руководитель группы может назначаться руководством или избираться рабочими. Группы сами планируют свою работу на срок до трех месяцев, подбирают себе кадры. Оплата труда – общая. Рабочие сменяют друг друга на разных операциях /«Вольво» Швеция/. Бригаде отводится фиксированное время на заданный набор операций. В эти рамки рабочие обязаны уложиться, после чего платформа передвигается в соседнюю секцию для следующего комплекса операций. В отведенных рамках рабочие сами планируют распределение времени и операций между собой, меняя их по договоренности. В результате внедрения такой организации производства снижается давление конвейера – высокая монотонность и принудительный ритм, улучшаются условия труда, снижается текучесть кадров, повышается производительность труда работников. В ходе выполнения этой программы работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс».


Обогащение труда дает почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

7. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост:

  • привлечение работников к управлением предприятием;
  • всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления;
  • введение личных клейм и персональной ответственности;
  • участие в принятии решений на более высоком уровне.

8. Ротация кадров, продвижение работников по службе, повышение квалификации, стажировки, планирование карьеры.

Комплекс этих мероприятий обеспечивает каждому работнику перспективу в иерархической структуре, соответствующую его наклонностям, способностям и результативности труда, а также определенный уровень самостоятельности в трудовой деятельности, возможность выполнения сложной и творческой работы. Благодаря этому элементу удовлетворяются потребности в уважении, признании, принадлежности к определенному кругу, самовыражении.

9. Улучшение условий труда – элемент, позволяющий сделать работу приятной и привлекательной. В этом случае, если в данный момент невозможно обеспечить хорошие условия труда всем работникам, тяжелые и вредные условия должны компенсироваться соответствующими доплатами.

10. Развитие и тренировка социальной чувствительности.

Жесткий стиль руководства заменяется «мягким». Руководитель интересуется жизнью подчиненных, их интересами, склонностями, все конфликты на производстве переводит в психологическую плоскость и гасит их, не затрагивая их социальной сущности.

Посмотрим, как это делается на практике: на заводе отличился рабочий, скажем, значительно повысил выработку. Как поощрить его? Дать премию? Но…это уже было, и не раз. В один прекрасный день жена этого рабочего получает личное письмо от директора фирмы на красивом официальном бланке. В любезных выражениях директор описывает успехи мужа, подчеркивая, что они достигнуты благодаря хорошей обстановке, которая создана для него дома стараниями хозяйки, за что он, директор фирмы, приносит ей личную благодарность и надеется, что она и дальше и т.д., и т.п.

Хозяйка польщена, взволнована. Она покажет письмо детям, родным, соседям, гостям. И все они будут высказывать ему свое восхищение, свои поздравления, будут больше ценить этого человека и свои отношения с ним. А сам рабочий? Узнав дома о письме, принимая поздравления друзей, знакомых, он будет думать: фирма меня ценит. Они понимают, что у меня надежные руки и толковая голова. И это настраивает его на положительное отношение к своей работе, к фирме, не меньше, а может быть, даже больше, чем премия. Социологи и менеджеры заговорили об открытии: стимулы взаимозаменяемы! И хоть директор этого письма и не видел вовсе, а заготовила и отправила его служба персонала, расчет простой – рабочему вместо прибавки к заработной плате дают прибавку к престижу. А поощренный рабочий произведет больше прибавочной стоимости.

Еще пример: каждый раз, когда торговый представитель фирмы АВМ выполняет свое годовое задание, он становится членом «Клуба 100%». Ему не надо хвастаться своими результатами: его членство в клубе хорошо рекламируется по всей компании. Среди своих коллег он получает признание как выдающийся работник. И нет сомнений в том, что опрос, проведенный среди вновь назначенных торговых представителей, покажет, что их главной целью является не заработать побольше денег, а попасть в клуб «100%». Представитель, не сумевший этого достичь за три года, не будет иметь шанс попытаться сделать это еще раз.

Десятая часть лучших торговых работников принимается в «ЗОЛОТОЙ КРУГ», и об их достижениях оповещается вся компания, включая и ее зарубежные филиалы и представительства. Вместе со своими супругами они приглашаются на приемы в такие места, как Бермуды или Гавайи, где они получают все почести, оказываемые Очень Важным Персонам, - по полной программе. Их статус знаменитости становится известным во всей компании и в отрасли.

Оказание почестей выдающимся работникам не только служит средством, поощряющим их дальнейшую работу на высоком уровне, но и выполняет стимулирующую роль для их коллег. А вот фирмы, принимающие выдающихся работников как должное, не достойны того, чтобы иметь их.

11. Стимулирование новаторства, всемерная поддержка инициативы, энтузиазма.

Американская фирма «Текхас инструментс» провела увлекательное исследование, разобрав примерно 50 случаев успеха или неудач с новыми видами продукции. Было установлено, что одно обстоятельство неизменно сопровождало все неудачи – отсутствовал творчески увлеченный энтузиаст дела. Среди крупных нововведении американской фирмы «АВМ», принесших ей успех, большинство было разработано в результате состязания энтузиастов. Почти 100% японских успехов было получено с участием энтузиастов, три из четырех неудач – при их отсутствии.

Большим своеобразием отличается система поддержки новаторства в фирмах США – объявляется конкурс на лучшую разработку продукта, решение производственной задачи. И если автор или победитель продолжает работать над изделием, когда другие потеряли в него веру, или находит путь для его массового производства на экономически выгодной основе, он имеет шанс стать управляющим своей сферы производства, и вести дело так, будто это его собственное предприятие при незначительном вмешательстве сверху».

12. Профессиональная организация соревнования, популяризация достижений, пропагандирование лучших работников.

Соревнование приобретает все большее развитие на зарубежных предприятиях. В преуспевающих фирмах разработана система признания заслуг своих сотрудников, популяризации высоких результатов труда. Система включает такие меры, как устная благодарность руководителя на совещаниях, вручение передовику ценных подарков и почетных знаков фирмы, заметки на доске объявлений о результатах труда, продвижение по службе, выпуск плакатов (листков) об опыте передовика с его фотографией, а также пластинок с его фамилией и фотографией. Обычно такие пластинки вывешиваются в учреждениях фирмы во всей Америке и имеют надпись: «За выдающиеся успехи в труде». У многих фирм свои нагрудные значки, другие атрибуты. К примеру, победитель национального конкурса поваров фирмы «Макдоналдс» наряду с премией и призом получает право носить на своей рубашке нашивку всеамериканского героя.

В компании «Блу Белл» сделали доступными данные о результатах, достигнутых не только фирмой в целом, но и отдельными работниками, бригадами и подразделениями. Как следствие – возникает неформальное, умело управляемое соревнование.

Лучшим контролерам качества корпорации «Стакосвитч» (Калифорния) – вручаются нагрудные значки с золотыми звездочками. Японские рабочие с гордостью носят красиво оформленные принятые обязательства на лацкане своих спецовок.

В отдельных случаях поражает размах чествования победителей соревнования, передовиков. Так, к примеру, на фирме «Таппервэр» каждый понедельник вечером все продавщицы собираются на подведение итогов. Любая работница, если она сделала хоть какой-нибудь сдвиг в своей работе, получает соответствующую награду. Формы состязаний меняются почти еженедельно. На фирме каждый год чествуется порядка 15 тысяч передовых продавщиц.

13. Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе:

  • устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников; между рядовыми работниками и работниками аппарата управления;
  • образование различных неформальных функциональных групп работников – кружки качества, рационализаторов и изобретателей, участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам, проблемам предприятия;
  • моральное поощрение работников.

14. Обеспечение благоприятных условий труда.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь ввиду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности, физическом и психологическом комфорте.

15. Повышение качества персонала и гармоническое развитие личности.

Методы стимулирования, в первую очередь, должны развивать у работников такие качества, как инициативность, готовность к саморазвитию и обучению, желание осознанно трудиться на благо организации, готовность принять дополнительную ответственность и участвовать в выработке решений. Другими словами - переводить работника из состояния исполнителя в партнеры. Наличие такого элемента соответствует интересам конкретных работников и позволяет сформировать высокопрофессиональный, способный к самосовершенствованию трудовой коллектив.

16. Формирование имиджа компании.

Применение этого мотивационного фактора обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью.

17. Формирование эффективной корпоративной культуры, корпоративного духа компании.

Создание корпоративного духа становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива. Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов приводит к полному удовлетворению большинства потребностей коллектива и, следовательно, формирует нужное организации производственное поведение. Этим закладывается основа формирования базовых ценностей организации, определяется, что поощряется, а что – нет. Нужный организации тип поведения часто закрепляется в некоем своде правил и процедур правильного поведения в форме ценностей организации. Следование этим ценностям демонстрирует, кто – «наш», а кто – «не наш». Движимые естественным стремлением «быть нашими», работники приспосабливают свое поведение под требования корпоративной культуры.

Рассмотренные выше методы стимулирования работников могут быть представлены в сгруппированном виде – табл.12. В таблице перечислены способы, при помощи которых руководители могут удовлетворять потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.


Советы менеджеру, руководителю.

Социальные потребности
  • Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
  • Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
  • Проводите с подчиненными периодические совещания.
  • Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Потребности в уважении
  • Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
  • Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
  • Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
  • Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
  • Обеспечивайте обучение и переподготовку.
Потребности в самовыражении
  • Давайте подчиненным сложную и важную работу.
  • Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

И в заключение раздела – очень важно понимать, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы. читать далее...>>

Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии далее...>>
Направления совершенствования мотивации и стимулирования труда далее...>>
Организация заработной платы на предприятиях Франции далее...>>
Зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда далее...>>
Организация оплаты труда в американских компаниях далее...>>
 
© 2010 г.