Новые шансы для вашего предприятия

Платформы — новые основы информационных технологий предприятия

загрузка...

Платформы, такие как iPod в Apple, возникают все чаще. Сегодня они образуют основу информационных технологий для поддержки бизнес-процессов, будь то в Интернете, где на Google-основе предлагаются самые разнообразные формы сервиса, или в автомобильной промышленности, где «Фольксваген» строит на одной основе различные модели машин, такие как Golf, Beetle и Bora. Такая платформа позволяет наладить, например, тормозную систему разных моделей, а это снижает затраты и повышает продуктивность. В то же время еще остается достаточно пространства для творчества, чтобы делать вещи просто по-другому. Кроме того, составные элементы могут использоваться на ней постоянно и преподноситься каждый раз в новой комбинации.

Именно этот принцип должен помочь нам сегодня и в информационной технологии соответствовать возрастающим по сложности требованиям делового мира. Сейчас предприятия стоят перед новыми проблемами, которые перевернули с ног на голову всю цепочку создания стоимостей, пытаясь успешно расти и процветать на рынке в дальнейшем. Эта новая волна бизнес-процесса реконструкции занимается процессами, выходящими за рамки одного предприятия, или кооперационными моделями. Таким образом, изменения в информационной технологии, такие как приобретение предприятий, глобализация, специализация, укрупнение, привлечение внешних ресурсов и передача отдельных задач сторонним службам, должны как можно быстрее и эффективнее поддержать новое поколение онлайн-сервиса и виртуальное сотрудничество.

Именно по этой причине новое построение ИТ появляется сегодня как нельзя кстати: сервис-ориентированная архитектура (область надежной работы), сокращенно SOA. Она может изменить ИТ и все предприятие. Ориентация на сервис дает предприятиям шанс так организовать, адаптировать и улучшить внутренние и выходящие за рамки предприятия процессы, чтобы быстро и просто соответствовать новым требованиям рынка. В то же время для этого, безусловно, нужна надежная, базирующаяся на стандарте платформа, на которой можно будет вводить в оборот новые бизнес-модели. Так называемые платформы бизнес-процесса в определенном смысле являются системой производства для ориентированных на сервис процессов предприятия. При помощи таких платформ у предприятий появляется возможность улучшить сетевое общение с партнерами и быстрее удовлетворить новые требования рынка. Тем самым они смогут ускорить ввод новых бизнес-моделей.

Возможно, мысль, что с введением новой платформы больше ничто не стоит на пути к успеху предприятия, звучит довольно оптимистично. К сожалению, все не так просто — иначе на рынке не было бы убыточных или малоуспешных предприятий. Что же тогда отличает успешные фирмы от других? Ответ лежит на поверхности и созвучен с общепринятым мнением: на успешных предприятиях знают, как правильно наладить дело. Но это совсем не значит, что и на практике все всегда удается.

Эти отличия лежат на границе между эффективностью и действенностью. Теперь следует еще научиться распознавать эти отличия на собственном предприятии, что, собственно, не так трудно. При более внимательном рассмотрении одного предприятия довольно быстро станет ясно, что его деятельность разделяется на бизнес-процессы. Это результат многолетней реконструкции бизнес-процесса. В ходе формирования ERP-систем это стало основой стандартизации.

При ознакомлении с этими процессами можно выделить следующие общие подгруппы: существуют бизнес-процессы, назовем их (со ссылкой на Джеффри Мура) Core-процессами, которые в значительной степени будут способствовать отличию вашего предприятия от конкурентов. В качестве примера Core-процесса приведем нововведение Михаэля Делла, который первым на рынке предложил своим клиентам делать заказы через Интернет. Это был один из его Core-процессов, когда он кардинально изменил тип своих предложений и тем самым добился преимущества перед конкурентами.

Вторая категория бизнес-процессов — это так называемые Context-процессы, или внешние процессы. Эти процессы представляют только общую производственную деятельность предприятия, но не способствуют дифференцированию в конкурентной борьбе, например, такие процессы, как: окончательные расчеты заработной платы или предоставление установленных по закону обязательных сведений о социальном страховании. С предпринимательской точки зрения они вызывают критику, однако обеспечивают максимальную производительность.

Только так можно избежать убытков в конкурентной борьбе. Когда речь заходит и о привлечении внешних ресурсов, Context-процессы точно так же становятся предметом дискуссий. Все процессы на предприятии и за его пределами делятся на внутренние, Core-, и внешние, Context-процессы.

Возьмем, к примеру, Тайгера Вудса — одного из самых мощных и успешных игроков в гольф в мире. Его личность и его превосходная игра в гольф являются ядром (Core). Он на 100 процентов сконцентрирован на игре в гольф, ибо только так он может ярко выделиться на фоне конкурентов. И что интересно, он поддерживает дополнительно большое количество Context-процессов. Среди прочего, он рекламирует известные марки часов и спортивные товары фирмы Nike. К тому же, он ведет многочисленные колонки в журналах и выступает в телевизионных передачах. Само собой, то же самое делают и его конкуренты, это не вопрос; но он в силу своего превосходства и обособленности получает самые выгодные контракты. И вот здесь отметим самый важный момент: приблизительно 90% его доходов обеспечивают Context-процессы, и только 10% он получает от игры в гольф, то есть от своего Core. Таким образом, он должен 100% своего внимания уделять Core-процессам, а Context-процессы должны направляться профессионально. Если он не станет больше кардинальным образом отличаться от других, и с Context-процессами его прибыли будут становиться все меньше. Это же правило действует и на предприятиях: Core необходим для удержания позиций на рынке и дальнейшего развития, а Context — это сфера, ориентированная на получение доходов. Следует учитывать еще один момент: система не является статичной, процессы и рынки непрерывно меняются.


Со временем конкуренты стараются в отношении отличительных признаков применить стратегию нейтрализации. Но речь здесь идет не о том, чтобы стать лучше, чем вы, а о том, чтобы стать достаточно хорошими для достижения вашего уровня конкурентного преимущества. Такое, например, произошло в начале «века Интернета» между концернами Netscape и Microsoft. Microsoft передал в распоряжение пользователей Интернета производственную систему Windows и тем самым упорно теснил рыночную доминанту концерна Netscape на новом рынке пользователей.


Это значит, что Core-процессы уже завтра могут стать Context-процессами. Итак, нужно стараться постоянно открывать новые Core-процессы и при первых признаках уменьшения спроса переводить их как можно продуктивнее в Context-процессы. Что еще, прежде всего, не следует делать — так это путать суть компетенции с сутью бизнеса. Компетенция — это те области, в которых вы действительно хорошо разбираетесь, а бизнес представляет область, которая обеспечивает большую часть прибыли. Прекрасным примером тому является предприятие Cisco, чья компетенция лежит в области коммуникации цифровых данных, а суть бизнеса лежит в области сетевого распределения. Однако Core-процессы играют активную роль, они моментально особо позиционируют вас на рынке. В случае с Cisco возникает вопрос о появлении интернет-телефонии, который свидетельствует о следующей волне ожидаемых доходов.

При помощи приведенных примеров вы быстро поймете, как важно точно знать, что обеспечивает успех предприятия при дифференцировании на рынке и что относится к чистой производительности. И именно сейчас вы делаете первый шаг к упрощению вашей информационной технологии. читать далее...>>

Путешествие во времени по миру информационных технологий далее...>>
Как отражается состояние рынка на предприятии? далее...>>
Консолидация — наведение порядка по-новому далее...>>
Новые шансы для вас и вашего предприятия далее...>>
От продукции — к предложению решения далее...>>
Консолидация создает инновации далее...>>
Как меняется рынок? далее...>>
 
© 2010 г.